6 секретов от Олега Тинькова: как построить бизнес стоимостью в несколько миллиардов долларов

 

6 секретов от Олега Тинькова: как построить бизнес стоимостью в несколько миллиардов долларов

Канал Деньги там. Следуй за нами на Яндекс.Дзен

Обратимся к личному опыту Тинькова как успешного финансиста и брендмейкера. За 30 лет в бизнесе он выработал четкие установки, которые помогли ему сформировать крупнейший в мире онлайн-банк с экономически эффективным капиталом. Советами он поделился в собственной книге, опубликованной в 2018 году. По мнению Тинькова они подойдут не только для банковской сферы, но и для любого другого дела.

Нетерпимость к убыткам

Бизнес не будет процветать, если при его открытии руководитель уже мысленно готовится к убыткам. Такой менталитет приводит к тому, что проект просто съедает вложенные денежные средства и затухает. В России не получится годами ждать прибыли. Отечественная экономика не выдерживает такого подхода. Инвесторы не будут годами слушать сказки от предпринимателя, который не может выйти на прибыль.

Тинькофф Банк начал работать в плюс уже через 1,5 года с момента открытия. Председатель правления создавал бизнес-план на каждую отдельную линию, и если она не окупалась в обозримом будущем, ее закрывали. Ключевое правило успеха — быть нетерпимым к убыткам.

Подбор людей по личным качествам

При наборе команды Олег в первую очередь обращает внимание на личные качества людей. Технической стороне вопроса можно обучить, а амбиции, интеллект и блеск в глазах даются от природы. Так ему удалось разглядеть потенциал в Станиславе Близнюке и Артеме Яманове, которые стали впоследствии операционным директором и старшим вице-президентом соответственно. Во время собеседования банкир не оценивает рассуждения о тонкостях профессии, а анализирует, как соискатели думают, каковы их амбиции. Tinkoff не покупает звезд у конкурентов, а зажигает их у себя в банке.

Стабильная команда

Олег считает, что менять топ-менеджеров (как и жен) — неправильно. Несмотря на позитивный опыт основателя Amazon, который периодически переманивает к себе на освободившиеся места работников то из Walmart, то из Google и продолжает процветать. Здесь опять же играет роль культура русского человека, предпочитающего семейственность. Свыше 75% из топ-20 сотрудников ТинькоффБанка работают там более 10 лет. Бизнесмен подчеркивает, что стабильная команда — путь к успеху, но одновременно допускает, что это может быть и его слабым местом как предпринимателя.

Личный опыт Олега Тинькова

Параноидальность в работе

Вся история Tinkoff Bank пропитана здоровой паранойей. Рабочие идеи всегда подвергаются сомнению, вызывают горячие споры. Чтобы бизнес развивался, ему нужна постоянная критика. Подход Олега противоположен принятому на западе. Он не хвалит своих сотрудников, а наоборот создает на работе параноидальную критическую атмосферу. В такой обстановке борьбы, по мнению основателя кредитной организации, рождаются лучшие продукты.

Вовлеченность владельца

По мнению Тинькова ключевую роль в успехе банка сыграли его постоянное присутствие и вовлеченность в процесс. Команда важна, но идеализировать людей не нужно. Владелец должен постоянно быть внутри своего бизнеса: знать его атмосферу и работников, принимать участие в совещаниях, посещать колл-центры. Сам Олег каждый день просматривает специальные статистические отчеты своего банка, чем немало удивляет коллег. Он участвует в жизни компании независимо от своего местонахождения — на отпуске или во время рабочих поездок. При обнаружении нетипичного поведения какой-либо метрики в отчете он сразу сообщает об этом профильному вице-президенту, чтобы оперативно решить вопрос.

Читать статью  Умные инвестиции для увеличения пассивного дохода: тенденции и стратегии

Грамотное построение планов

Постоянный контроль идет параллельно с составлением планов. Самое важное правило в формировании целей — сделать их такими, чтобы менеджеры не пытались навредить долгосрочному развитию организации ради получения быстрых бонусов. Планировать деятельность нужно минимум на 5 лет вперед, в кредитном бизнесе точно. Если работа продумана только на 12 месяцев, то рынок такого предпринимателя достаточно быстро отрезвит. Также важно помнить про цикличность экономики. Нужно быть готовым к кризисным периодам. Если в спокойное время не будет достаточно прибыли, то во время спада избежать убытков не удастся.

Так на личном примере Тиньков рассказал, каких правил он придерживался, чтобы из никому не известного бренда развить крупный и узнаваемый банк. Более подробно свой путь он описал в книге «Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире». Если вам интересно развитие бренда Тинькофф от момента появления пивоварни до создания известной кредитной организации с примерами рекламных видео и слоганов, читайте нашу статью «Как Тиньков выстраивал свой бренд: на примере слоганов и рекламных роликов Тинькофф Банк».

Семь правил Олега Тинькова: как построить бизнес стоимостью $3 млрд

The HRD

Здесь я попытаюсь сформулировать мои личные установки, выработанные за 30 лет в бизнесе. Мне они помогли построить крупнейший в мире онлайн-банк с рентабельностью капитала более 60%, но они, на мой взгляд, пригодны для любого дела.

Семь правил олега Тинькова

Нетолерантность к убыткам

Одна из причин провала огромного числа смузи-стартапов — менталитет, позволяющий планировать убытки на пять лет вперед. С подобным подходом никакие раунды не спасут. Такие проекты просто проедают вложенные деньги. Только в Америке предприниматели и инвесторы, сильно верящие в идею, могут годами ждать выхода в плюс. Но там свободные капиталы, другой менталитет и объективно для захвата мирового рынка требуется больше времени и ресурсов.

В России же структура экономики такого не выдерживает. Инвесторы не готовы терпеть предпринимателя, долго рассказывающего им сказки. Тинькофф Банк вышел на прибыль в ноябре 2008 года, через 18 месяцев после запуска. Наша корпоративная установка не позволяет терпеть убытки. У председателя правления банка Оливера Хьюза есть бизнес-план на каждую линию. Если она не начнет приносить прибыль в обозримые сроки, будет закрыта. Я абсолютно не толерантен к убыткам и считаю это ключевым правилом успеха. Самая главная метрика в любой компании — чистая прибыль.

Стабильность команды

Основатель Amazon Джефф Безос, книгу про которого The Everything Store я с удовольствием прочитал, каждые несколько лет лихо меняет топ-менеджеров. То из Google, то из Walmart кого-то переманивает. При этом компания действительно великая и все-таки обогнала по капитализации Walmart, менеджеры которого с Безосом даже встречаться не хотели. Я, хоть и пожил в Сан-Франциско, по культуре человек русский, предпочитаю семейственность. Считаю, что менять топ-менеджеров (как и жен) неправильно. Мне нравится работать с людьми, когда я их давно знаю, понимаю и чувствую. Горжусь тем, что из топ-20 15 человек работают в банке более 10 лет, а из топ-10 сотрудников — восемь человек. Мне кажется, стабильность в команде — залог успеха. Но, возможно, это и мое слабое место как предпринимателя.

Читать статью  На «ПИР Экспо»-2023 была представлена российская программа для автоматизации управленческого учета HOMS

Личные качества первичны

При наборе команды я в меньшей степени смотрю на профессиональные качества, а в большей — на человеческие. Технические детали можно изучить за пару дней, а интеллект, блеск в глазах, амбиции, желание стать первым — от природы. Я могу сразу распознать лучших людей. Когда в 2006 году собеседовал 25-летних Артема Яманова (стал старшим вице-президентом) и Станислава Близнюка (операционный директор), с самого начала понимал, что у них огромный потенциал. Не ошибся нисколько, больше 10 лет они прекрасно работают. Помню, как нанимали будущего вице-президента Кирилла Боброва. Неформал с огромной копной рыжих волос, в кроссовках и рваных джинсах. Сразу понятно: может заниматься интернет-привлечением. А если бы пришел человек в костюме и галстуке, с умным лицом, я бы его и не взял. В 2017 году мы наняли двух ключевых менеджеров в «Тинькофф Мобайл» с опытом в Yota. Сразу понял, что они крутые, и вряд ли ошибся. Не оценивал их ответы про тонкости телекома, а пытался понять, как они думают, какие у них амбиции. Мы не любим перекупать звезд. Вся наша команда — люди, достигшие максимума уже внутри организации. Если отобьете у кого-то красивую девушку, можете быть уверены, что она и от вас потом уйдет. Так и звезды.

Параноидальность

Евгений Чичваркин в бытность руководителем «Евросети» ходил в желтой футболке с надписью «Выживают только параноики». Если речь про бизнес, я с ним согласен на 100%. Если смотреть на историю Тинькофф Банка, это все про паранойю. У нас никогда нет убежденности, шапкозакидательства. Мы всегда сомневаемся, не уверены, спорим друг с другом, недовольны продуктом. Я считаю, для развития нужна постоянная критика. Западный менталитет немножко другой. Ричард Брэнсон, например, все время говорит, что «людей нужно хвалить, все лучшее рождается в позитиве». Мой подход все-таки связан с нашей восточной культурой и, наверное, воспитанием. Я не люблю хвалить — ни детей, ни жену, ни сотрудников. И у нас в компании параноидальная критическая атмосфера. На рынке считается, что мы все делаем правильно, а внутри мы дико недовольны: спорим, ругаемся и материмся. И в этой борьбе рождаются суперпродукты.

Вовлеченность основателя

В любом бизнесе все решает команда, но не нужно идеализировать людей. Глубокая вовлеченность основателя резко повышает шансы на успех. Я думаю, мое постоянное присутствие сыграло ключевую роль в успехе банка. Поясню, что это значит. Я почти не знаю случаев, за исключением Альфа-банка и Совкомбанка (оба примера позитивны), когда владельцы постоянно находятся внутри бизнеса. Владельцы банков редко навещают офисы, участвуют в совещаниях и общаются с сотрудниками. Но я не понимаю, как можно управлять организацией, даже не зная толком, кто в ней работает и какая внутри атмосфера. Чтобы чувствовать бизнес, на каждом из шести этажей основного офиса я бываю ежедневно. По четыре-пять раз в год посещаю наши кол-центры на Хуторской улице и в Волоколамском проезде. Один коллега сильно удивился, узнав, что я ежедневно смотрю статистику. Ежедневный статистический отчет, в обиходе называемый статрепом, выходит у нас с конца 2007 года. Неважно, нахожусь я в офисе, катаюсь на лыжах на Камчатке, занимаюсь подводной рыбалкой в комплексе La Datcha в Астрахани, статреп я тщательно сканирую сверху донизу: выпуск, активация, утилизация, размер портфеля, число клиентов и т. д. Если вижу метрику, которая непонятна или ведет себя аномально, тут же выделяю желтым цветом и задаю вопрос профильному вице-президенту. Разбираем цифры, держим руку на пульсе. Какие-то болезни предупреждаем на раннем этапе.

Читать статью  Бизнес на автостраховании: как зарабатывать на продаже КАСКО и ОСАГО

Горизонт планирования

Онлайн-контроль не отменяет планирования. Систему мотивации важно построить так, чтобы менеджеры не принимали решений в ущерб долгосрочному здоровью банка ради ежегодных бонусов. Мы думаем хотя бы на пять лет вперед, а не максимизируем прибыль текущего года. Кредитный бизнес не подразумевает коротких дистанций. Всегда возможна «жесткая посадка», резкий рост невозвратов.

Цикличность экономики — аксиома. Поэтому нужен запас прочности на случай кризиса. Если не получать серьезную прибыль в период бума, гарантированно уйдешь в убыток во время спада. В кризис 2014–2015 годов розничные банки потеряли капитал из-за неправильного горизонта планирования. Когда смотришь вперед только на 12 месяцев, рынок тебя обязательно отрезвит. Мы выпускаем 250 000 кредиток в месяц. Ослабив риск-политику и включив на максимум рекламу, можем раздавать миллион. Это амбициозно, но тупо: через шесть месяцев придется плакать. Кредитные карты — математический, нудный, детальный бизнес. Ты планируешь его на долгий срок, а управляешь им каждый день. Тонкости есть в любом деле, в каждом свои. Минимум пятилетний горизонт планирования нужен везде.

Менталитет маленькой компании

Во всех бизнесах я насаждал мысль, что мы маленькие. Бывает, на совещании кто-то скажет «мы большие», но я всегда возражаю. И это не ложь и не пафос. Да, мы крупнейший онлайн-банк в мире, но в России по активам мы всего лишь в четвертом десятке среди кредитных организаций. «Маленькие» в моем понимании значит проворные, шустрые, гибкие — они быстро реагируют на ситуацию, сразу отвечают на угрозы рынка, изменения среды, внутренние проблемы. У банка сейчас 7 млн клиентов. Вот когда станет 20 млн, тогда задумаемся о том, чтобы потихоньку начинать считать себя большими.

Отрывок из книги Олега Тинькова «Революция: Как построить крупнейший онлайн-банк в мире», которая выходит в октябре 2018 года

Фото instagram.com/explore/tags/olegtinkov

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Источник https://moneyzz.ru/blog/6-sekretov-ot-olega-tinkova-kak-postroit-biznes-stoimostu-v-neskolko-milliardov-dollarov

Источник https://thehrd.ru/news/sem-pravil-olega-tinkova-kak-postroit-biznes-stoimostju-3-mlrd/

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *